Por REDACCION
Por Daniel Mediavilla*
“Bueno, ya sabéis que mi mujer y yo no tenemos hijos. Y no los necesitamos. Vosotros sois nuestros hijos”. La frase de Blanco, el carismático jefe que encarna Javier Bardem en la película "El buen patrón", durante un discurso a sus empleados, puede que no suene extraña a algunos trabajadores. La idea de la empresa como una familia, en la que todos tienen un valor por ser quienes son, más allá de los resultados, pero en las que se pide una implicación acorde, porque el bien del padre y el de los hijos son inseparables, la han escuchado muchos empleados de pequeñas y medianas empresas. En algunas de mayor tamaño, participar en una organización especial, que puede cambiar el mundo y que todos conocen, ayuda a sentirse parte de algo mayor que uno mismo, y que, además de un sueldo, ofrece un refuerzo atractivo de la identidad. Trabajar es algo rutinario y a veces duro, y cualquier motivación extraordinaria para sacar el máximo rendimiento a los empleados es bienvenida, pero algunos psiquiatras advierten de los riesgos de que las técnicas empleadas para fortalecer los vínculos entre los trabajadores y la compañía, como otros excesos de celo en la convivencia, pueden desencadenar comportamientos patológicos.
En 1953, el psiquiatra Robert Lifton definió una serie de puntos comunes a las instituciones que, como las sectas, tratan de troquelar a los individuos para que encajen a la perfección en el grupo. “Uno de ellos es el control del entorno. El grupo controla con quién puede relacionarse la persona y con quién no, tratando de alejarla de la familia y los amigos. Esto es algo que pasa, en cierta medida, en las Big Four (las grandes multinacionales de la auditoría y la consultoría conocidas por sus extensos horarios de trabajo). Solo con el número de horas que tienes que meter, la relación principal del trabajador es con el trabajo y su entorno”, explica Íñigo Rubio, presidente de la Asociación Iberoamericana para la Investigación del Abuso Psicológico (AIIAP).
De este tipo de compañías extremadamente exigentes con el trabajador, Rubio menciona otro rasgo común con las sectas: la exigencia de pureza. “Siempre se pide dar más y se transmite un sentimiento de culpa continuo por no estar haciendo lo suficiente”, señala. “Además, conforme se va escalando en la jerarquía de la organización, se tiene más poder, pero en muchas ocasiones se está cada vez más atrapado, y todo con discursos que en un caso prometen la salvación y en otro un puestazo a cambio de años de dedicación total”, concluye. Hace tiempo, la explotación del trabajador por parte de la empresa era algo más claro y hasta aceptado por ambas partes. Ahora, por medio de un discurso que vende la pertenencia a la empresa como una forma de desarrollo personal, las relaciones son más equívocas.
En una entrevista publicada por este El País, el filósofo surcoreano Byung-Chul Han se refería al mecanismo que puede incentivar los comportamientos abusivos de algunas empresas: “Se vive con la angustia de no hacer siempre todo lo que se puede [...]”. Ahora uno se explota a sí mismo figurándose que se está realizando”.
Las iglesias, como otras grandes organizaciones que quieren fomentar la unión de sus miembros, entre ellos y con la institución, conocen bien el valor de los ritos para lograrlo, y algunas empresas también los emplean. En la década de 1930, en EE. UU., los trabajadores de IBM tenían un libro con canciones para alabar a la compañía y a su líder, Thomas Watson, y algunos temas aún se pueden escuchar en su propia web. IBM ya ha abandonado esa costumbre, pero en Walmart, una multinacional estadounidense de grandes almacenes con más de dos millones de empleados en todo el mundo, aún hacen lo que se conoce como el grito del Walmart, una arenga colectiva acompañada de algunas instrucciones motivacionales que acaban recordando que el cliente siempre es lo primero.
Miguel Perlado, psicólogo experto en sectas, ayuda a personas que se ven involucradas en dinámicas de grupo abusivas que no necesariamente suceden dentro de sectas. “He trabajado con sectas, pero también en el contexto del teatro o la música, donde se pueden producir dinámicas de abuso de poder, de relaciones desiguales que sirven para controlar al individuo o que favorecen comportamientos abusivos con las mujeres”, explica. También ha colaborado con empresas que buscaban mejorar sus relaciones laborales. “Hay contextos empresariales en los que se pueden idealizar prácticas que fuera consideramos abusivas, porque monopolizan la vida de los trabajadores y no les dejan espacio para su vida personal, pero que dentro de la organización son signo de implicación y entrega”, continúa.
El psicólogo advierte de que los límites entre lo que es una política de motivación intensa y el abuso puede ser difuso. “Mercadona o Lidl, en los primeros tramos de reclutamiento, realizan una actividad muy motivacional, de fidelización y de identificación con la empresa”, afirma. “Hay que prestar atención y respetar las áreas de intimidad de las personas, porque esas actividades motivacionales van dirigidas a la identidad de las personas, y se les pide un reciclaje para que incluyan una parte de la empresa en esa identidad”, concluye. “Nuestra tarea es dotar a la gente de criterios de discernimiento. Ver si yo me estoy dedicando demasiado o si la empresa exige demasiado”, indica Perlado. “Todos tenemos una necesidad de pertenencia, y en nuestro entorno cultural eso lo puede proporcionar la empresa, pero a una empresa se va a trabajar por un sueldo, no a militar”, concluye.
Pero no todo el mundo vive del mismo modo la misma cultura empresarial. Los 14 principios de liderazgo de Amazon, una auténtica Biblia de esa gran corporación, ponen al cliente en el centro y reclaman unos niveles de exigencia centrados en el éxito colectivo, a veces a costa de los trabajadores, que han atraído intensas críticas sobre la compañía. Tanto, que Jeff Bezos, poco antes de abandonar la dirección de la empresa, añadió dos principios más, uno de los cuales se centraba en la necesidad de ser el mejor empleador de la Tierra.
Sin embargo, un exempleado de la compañía, que no quiere dar su nombre, considera que “los principios corporativos no son una forma de reprogramar a la gente, sino de organizarla cuando tienes a tantas personas de tantos países y culturas diferentes trabajando juntas”. “Todo el mundo aprende a hablar de su trabajo a través de esos principios y hace que sea bastante razonable hablar con un indio, un japonés o un ruso. Hablas desde la cultura de Amazon y no desde tu cultura personal, y eso hace posible trabajar en una empresa transnacional”, opina.
“Que un grupo pueda tener unas características sectarias o comportamientos coercitivos no implica que todos los miembros del grupo sean infelices o que sufran o ejerzan el mismo nivel de abuso”, asegura Rubio. “Como explica Eric Fromm en "El miedo a la libertad", durante el siglo XX se han ganado libertades y derechos, pero esa libertad a veces puede resultar angustiosa porque te hace más responsable de tu vida y de tus decisiones. Hay gente que puede ansiar renunciar a su libertad a cambio de una mayor seguridad o de sentirse parte de algo más grande”, añade. Muchos comportamientos abusivos se venden en clave positiva, como un modo de hacer que los trabajadores se conozcan mejor entre ellos y estén más unidos a la empresa y al líder. “Igual que en la pareja, una relación de maltrato o de excesivo control se puede enfocar desde otro punto de vista, como algo bonito, como dos personas inseparables; los comportamientos abusivos en el ámbito empresarial o incluso en una secta no comienzan con una motivación malévola. La gente, al principio, cree en la misión que tiene que realizar, y a menudo los líderes de las sectas se creen la historia que están contando y hacen lo que hacen con buena intención”, ejemplifica Rubio.
Ser consciente de que el riesgo existe e identificarlo cuando se hace realidad es un paso para evitar caer en comportamientos más propios de una secta que de un puesto de trabajo.
(*) Publicado en la sección Salud y Bienestar de diario EL PAÍS.
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