El vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, Pablo Maison, brindó una charla para ejecutivos en la que abordó los nuevos escenarios que emergen en el mundo de las organizaciones en lo que hace a sus empleados. El sitio iprofesional publicó un resumen de esos conceptos que bien vale la pena rescatar por la claridad del análisis. "Para los Millennials, la dimensión laboral ya no es lo más importante. No piden futuro sino presente. Califican al trabajo en base a 2 categorías: lo divertido y lo aburrido. ¿Por qué a las otras generaciones les molesta esta "Yrrupción"?", sintetiza a modo de disparador. Lo que sigue es el artículo.

El trabajo ya no está en el centro de la escena. Así, al menos, lo cree y siente la Generación Y. Para estos jóvenes nacidos a partir de 1982, la dimensión laboral no es la más relevante ni, mucho menos, la única. Es una más de tantas. Es tan importante como la relación con los amigos, los viajes, las redes sociales y el tiempo libre, entre tantas otras. Mientras en las anteriores generaciones -Baby Boomers, X- el trabajo era el eje a partir del cual las personas construían su vida social -"mi hijo el doctor"-, ahora este aspecto se desplazó hacia un costado.

"Entre los Millennials, lo laboral es una dimensión más entre muchas otras. Y esto para las empresas genera una complejidad adicional ya que cambiaron los sistemas de compromiso e involucramiento de los jóvenes. En el pasado, cuando el trabajo era el eje central de las personas, a las compañías les era mucho más fácil motivar y estructurar el largo plazo porque, en definitiva, les interesaba", comparó Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever, en el marco de una charla para ejecutivos organizada por Adecco.

Y añadió: "Al correrse la dimensión laboral del centro, el trabajo pasó a ser menos relevante en la vida de los jóvenes. Y dada esta menor importancia, para ellos también es menos importante perderlo o cambiar de empleo". Según el experto en RRHH y autor del libro El trabajo en la posmodernidad, "esta complejidad que vemos en el mundo laboral actual está directamente relacionada con los niveles de rotación, de engagement o compromiso y de satisfacción laboral que actualmente existen en las firmas".

"En las empresas estábamos acostumbrados -y en gran medida seguimos- a tener estrategias, herramientas y acciones que están pensadas para organizaciones de otras épocas", reflexionó Maison. En paralelo, expresó, la oferta de valor como empleador que aún tienen muchas compañías está diseñada para las necesidades de las generaciones anteriores.

"Cuando en las empresas todavía ofrecemos carrera, remuneración, largo plazo y desarrollo, estamos hablando un idioma distinto al de la Generación Y, que demanda otras cosas. Ellos piden hoy, presente. Ni largo plazo ni futuro", sentenció el ejecutivo de la multinacional de consumo masivo.

Y apuntó que si bien este escenario puede sonar un poco "trágico" porque todas las firmas necesitan contar con perspectivas de largo plazo, la clave para sortear esta encrucijada pasa por revisar las herramientas con las que se busca retener los talentos. "Hay que cambiar el concepto de proceso de desarrollo y retención con una visión de largo plazo por otro que tiene mucho más que ver con cómo lograr que estos jóvenes puedan dar, durante un período de tiempo mucho más corto, esa milla extra y productividad que las compañías necesitamos", desafió Maison, quien lleva más de 20 años de trabajo en la multinacional, tanto en posiciones locales como regionales.

"Es imposible que los Millennials se queden muchos años en una misma empresa porque esto va en contra de sus valores generacionales, con lo cuales no nos tenemos que pelear sino que debemos aceptarlos. Lo que hay que tratar es que, en el tiempo que estén, no importa cuanto sea, puedan estar satisfechos y dar esa milla extra", apuntó el ejecutivo durante su disertación.

POR QUE MOLESTO

LA "YRRUPCION"

Tal como expresó Maison, la Generación X (personas nacidas entre principios de los años 60 y comienzos de los 80) es mucho más competitiva e individualista. Este es, justamente, el modelo que vienen a cuestionar los Y. "A ellos no les interesa ese éxito sino la satisfacción en el presente. Y no están dispuestos a cambiar cosas de hoy por el éxito en el largo plazo. Nos puede gustar o no, pero lo importante es no pelearse, es un sistema de valores generacional que vino para quedarse", enfatizó.

"¿Por qué a gente de otras edades nos molestó o molesta la irrupción de los Millennials?", disparó el ejecutivo de Unilever a sus pares presentes. Y de inmediato dio cuenta que su hipótesis más fuerte: "Porque los Y vienen a cuestionar nuestro propio modelo de éxito, para el que invertimos sangre, sudor y lágrimas durante décadas. Que vengan a decirnos que lo que hicimos no les interesa, que no quieren quedarse 12 horas en la oficina, ni entrar todos los días a las 8 de la mañana o trabajar los sábados".

Estos cambios fueron los que, al comienzo de la llegada de esta generación al mercado, generaron una crisis muy fuerte puertas adentro de las organizaciones. Ante el actual escenario, los líderes van a tener que cambiar en vez de pelearse con los valores generacionales de los Millennials.

TRABAJO ABURRIDO

O DIVERTIDO

Otro tema importante al cual se refirió Maison son las categorías en las cuales los Y identifican al trabajo. "Esta generación, al igual que lo hace con el mundo, divide al trabajo en dos grandes categorías: lo divertido y lo aburrido. Esto tiene una complejidad adicional a la hora de trabajar porque no hay labores que sean un 80% o 100% divertidas. Todos los empleos tienen rutinas, burocracia, reiteraciones. Estas tareas son las que afectan las categorías centrales de aburrimiento y divertimento. Lo que ocurre es que cuando los jóvenes empiezan a trabajar se aburren, se frustran y se van rápidamente", subrayó.

¿A qué se debe esta división tan rotunda, en la que no aceptan grises? Según Maison, porque esta generación se ha criado saltando de pantalla en pantalla. Ese cada vez más temprano contacto con la tecnología hace que los chicos, desde muy pequeños, construyan la diversión saltando de pantalla en pantalla y, por lo tanto, que nunca se aburran.

Así, esta construcción del aburrimiento y divertimento se traslada al trabajo, y esa búsqueda permanente de la diversión es lo que también los frustra mucho porque en todo empleo hay cosas que divierten y otras que no. "En la medida en que nosotros no encontramos formas de darle sentido al trabajo, más allá de las tareas, es que se van a ir mucho más rápido de las organizaciones. Que cuando se levanten tengan ganas de ir a trabajar, más allá que tengan que hacer tareas rutinarias, que entiendan cómo esas tareas tienen valor en un sentido colectivo", alertó.

En esta línea, aseguró, el jefe tiene un rol fundamental. Entender el para qué, tanto de lo divertido como de lo aburrido. El trabajo del líder pasa por desarrollar esa idea del por qué. No sólo dar órdenes y decir qué es lo que hay que hacer.