En las empresas de familia se torna importante la incorporación de la segunda

generación en tareas de dirección y gestión. Un caso real, aunque los nombres son ficticios por razones

éticas y de confidencialidad hacia el cliente, para analizar el tema. 

CASO CAMPANIA

Presentación de la firma:

Empresa de Familia en la cual trabajan el fundador y todos sus

hijos.

Fundador Carmelo Campania (65 años)

Tres hijos: Gina, la mayor de 30 y tantos años, soltera;

Santino, apenas 30 cumplidos, casado sin hijos, y Pina,

veintipico, casada, madre reciente de su primer bebé.

Zona: una de las principales ciudades del Interior de nuestro país.

Tipo de actividad de la empresa: servicios, atención las 24 hs.

y los 365 días del año.

Empresa muy rentable, de alta liquidez.

Padre e hijos trabajan full time en la empresa, no menos de

diez horas diarias, los siete días de la semana.

Delimitación de los problemas planteados en la consulta:

Amigo empresario, a medida que vaya leyendo reflexione si

alguna de estas situaciones le ha ocurrido o le ocurre.

- Falta de comunicación entre padre e hijos respecto de los

temas centrales de la empresa. Tienen algunas reuniones, pero no

llegan a buen término porque habitualmente alguno se enoja y la

reunión termina abruptamente.

- El padre quiere que el hijo varón sea el hombre orquesta y

esté en todo, pero el hijo no quiere y una de las hijas pretende

ese rol.

- Los hijos quieren mejorar su calidad de vida laboral por

cuanto trabajan full time los siete días de la semana, aún a

riesgo de ganar un poco menos y asumir pequeños riesgos. No

quieren vivir para el trabajo.

- Falta de reuniones para analizar los números del negocio

entre el padre y los hijos.

- El padre quiere tener a todos los hijos dentro de la empresa,

pero Santino quiere emigrar hacia el Norte o el Sur para ganar

independencia y tener una vida más tranquila, sin una permanente

exposición en el día a día.

- Ordenar los roles y tareas del fundador y sus hijos.

- Los hijos no tienen un esquema de retribución y retiros para

gastos claro y trasparente. Lo maneja el padre a discreción.  

- Carmelo cedió las acciones para evitar problemas sucesorios,

pero los hijos reclaman que él toma todas las decisiones y, en

general, sin consultarlos.

- Generar un "protocolo familiar" estableciendo las "reglas de

juego".

Tarea realizada y avances logrados:

En función de la metodología de trabajo propuesta en nuestra

última columna, se establecieron reuniones individuales para

conocer el pensamiento de cada uno y luego reuniones plenarias

para avanzar en los consensos.

- Definir roles y división de tareas entre el fundador y sus

hijos: Se consensuó que Carmelo tenga un rol de libero, sin

horarios ni tareas operativas, monitoreo de la competencia,

negociaciones clave con proveedores y hombre de consulta. Santino

a cargo de edificios, instalaciones y equipos (diseño,

mantenimiento y renovación). Pina, que es contadora, a cargo de

la administración y Gina a cargo de la parte comercial, Recursos

Humanos. Sistemas y la coordinación general.

Carmelo entendió que el hijo no quiere el rol que él pretende

y aceptó que Gina tenga ese rol y los hermanos estuvieron de acuerdo.

- Definir esquema de reuniones entre los hijos, y entre ellos y

su padre (reglas de juego para las comunicaciones entre ellos) Se

acordó un esquema de reuniones semanales, con día y horario

predeterminado para cambio de ideas y toma de decisiones.

- Analizar la estrategia para diversificación de los negocios y

la inversión de los excedentes. Se acordó una reunión mensual, con

fecha y horario predeterminados para homogeneizar criterios.

- Analizar un esquema para delegar tareas de rutina o tediosas

en ese momento a cargo de los hijos. Se acordó incorporar una

estructura de mandos medios para que los hijos puedan delegar y

tener más tiempo libre, sin perder el control del negocio o

exponerlo a riesgos significativos.

- Definir un esquema de retribución para los hijos, en función

de sus tareas (equitativo, razonable y trasparente). Se presentó

un esquema sobre la base de la rentabilidad del negocio y las

necesidades de capital de trabajo de la empresa. Más adelante, en

el punto 4, explico cómo se frustró su aplicación.

- Desarrollar los acuerdos internos o pautas para un futuro

"protocolo familiar" (código de la familia Campania). Se

delinearon primeras pautas y se acordó que la modificación de las

mismas debía ser por unanimidad.

- Definir un esquema de reuniones para informarse los números de

cada unidad de negocios. Se acordó una reunión mensual con

presentación y explicación a cargo del contador de la empresa.

- Ingreso a la empresa de familiares políticos o amigos. Hubo

consenso para no incorporarlos.

- Reintegro de gastos y reembolso de gastos personales: se

acordaron las pautas para cada hijo y que Carmelo tenía gastos

ilimitados y no reembolso de gastos personales.

SISTEMA DE RETRIBUCION A LOS HIJOS

En las reuniones individuales se trabajó sobre la base de tres

escalones:

* Una retribución fija mensual en función de valores de mercado

en el rubro para la tarea específica de cada hijo.

* Un pequeño Bono trimestral para cada hijo en a cuenta de

utilidades (recuerde que el negocio es muy rentable y líquido).

* Distribución anual de utilidades, respetando necesidades de

inversión, diversificación de negocios u otros destinos. Al igual

que ocurre en cualquier empresa entre los socios.

Hubo acuerdo total en las reuniones individuales. De cada una

de ellas labré una minuta y la compartí solamente con el entrevistado.

Habiendo encontrado consenso para los problemas planteados

llevé los acuerdos logrados a la reunión plenaria.

En un marco que parecía la familia Ingalls progresamos rápida

y armónicamente hasta que llegamos al tema de la retribución de

los hijos. Por alguna razón lo dejé para el final.

Y ahí Carmelo, en forma imprevista, explotó en un ataque de ira

hacia sus hijos por considerar que ese planteo traicionaba la

confianza en él. Recuerde que la entrevista individual estuvo de

acuerdo.

¿Qué le pasó? ¿Sintió que cuestionaban su criterio? ¿Perdía

poder para manejar el destino de sus hijos? ¿Cultura de patriarca

que se resiste a entender que sus hijos ya son adultos y necesitan

ser dueños de sus decisiones?

Puede ser cualquier razón que a Ud.

o a algún psicólogo se le ocurra.

Obviamente, tal cual lo mencioné en columnas anteriores, había

un conflicto latente y el fundador no estaba preparado para

afrontar el debate.

Santino reflotó su idea de irse a radicar al Norte o al Sur y

Gina y Pina quieren diversificar el negocio y tener más libertad.

Yo propuse que Carmelo y sus hijos se tomen un tiempo para

reflexionar lo que realmente quieren hacer con sus vidas y con la

empresa. A Carmelo le comenté que tal vez necesite ayuda de un

profesional psicólogo para pensar sobre su futuro y la relación

con sus hijos dentro de la empresa.

Siempre digo que el dilema que tienen los fundadores y sus

familiares es decidir qué priorizan, si la familia o la plata. Si

priorizan la familia, los roles y la plata tienen solución. Si

priorizan la plata o el rol, la familia corre riesgo.