10 aportes del protocolo familiar a la empresa y a la familia

Desde hace algunos años se viene difundiendo en el mundo Pyme la figura del protocolo familiar como un instrumento necesario para la consolidación de las relaciones entre empresa y familia. Cuáles son los aportes prácticos.
Por Leonardo J. Glikin. - El protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, que formaliza los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidación de la empresa, el retiro de los integrantes de la generación que actualmente ejerce el poder y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.
Si resaltamos el valor moral del protocolo es porque en la filosofía que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de personas que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.
Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones empresarias en el largo plazo. El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas y a su práctica efectiva.
Cuando los firmantes de un protocolo no son personas confiables o han perdido la confianza entre sí, es recomendable preguntarse si realmente será posible mantener la sociedad a lo largo del tiempo, y si la respuesta es positiva deberán arbitrarse todos los mecanismos de protección que resulten posibles, desde una reforma de estatutos, a la formulación de pactos de socios con graves sanciones para el caso de incumplimiento.
La experiencia indica que quienes se disponen a encarar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca y buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias históricas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor.
Identificamos 10 grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:
1) Definir la significación estratégica de la empresa familiar y de la familia empresaria. En el proceso de diálogo es posible identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta y la definición de los objetivos de largo plazo. Esto ayuda a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.
2) Establecer las reglas para la participación de familiares. Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser dueños del capital (por vía de herencia o de compra de participaciones societarias); si podrán participar en el directorio de la sociedad; si podrán trabajar en la empresa familiar. O si esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consanguínea.
En esta etapa de la evolución de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qué denomina “pariente político” cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un vínculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o también puede incluir una simple convivencia sin inscripción, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia. Las reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustración de expectativas.
3) Fijar las pautas para el trabajo en la empresa. ¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia? ¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa? ¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial? Es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares o diferenciado) y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.
4) Acordar las pautas de retribución. Para evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella. Los ejemplos clásicos son la medicina prepaga, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa). Si hay aportes que también son usufructuados por quienes no se desempeñan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.
5) Establecer y practicar los dispositivos de toma de decisiones. Una característica generalizada en las Pymes es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión. La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente y lleva a la pérdida de toda práctica de reunión y de intercambio de ideas. Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo su "quintita", en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás partícipes de la empresa. Un aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.
6) Establecer los beneficios para los titulares de la empresa y para quienes la dirigen. ¿Empresarios ricos con empresas pobres? ¿empresas ricas con empresarios pobres? Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa. El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestión las prácticas históricas y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organización en materia de reinversión y reservas.
7) Acordar los mecanismos de transferencia de las participaciones societarias. Aunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gestión de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante. Es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios. Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.
8) Establecer y practicar los mecanismos para prevenir y resolver conflictos. Para cualquier empresa Pyme, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que el mantenimiento de estos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria. De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales. Estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas. Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.
9) Pautar los nuevos negocios y la asociación con terceros. El futuro no va a ser igual al pasado y tampoco al presente. Diseñar los nuevos negocios de la empresa entraña un desafío extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación. Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación.
Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros. Si esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia. Si las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan vértigo, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir y otros se sientan atrapados sin salida.
10) Establecer las relaciones entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares. El protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:
* En algunas empresas, los no familiares se integran a la dirección de la empresa.
* En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de gerente general.
* En otras empresas, también la gerencia general queda reservada a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política de relacionamiento, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.
A diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una política de relacionamiento con los no familiares, y realizar una práctica que permita obtener los mejores resultados.

El autor es abogado, consultor en planificación patrimonial y sucesoria en empresa y familia, conferencista internacional y dirige CAPS Consultores.

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